Créer un Advisory Board

Paroles d'expert

1 juin 2021

Par Damien Leblond

La solitude du dirigeant ? Vous assumez.
Vous assumez, mais en vous gardant de toute forme de suffisance.
Aussi envisagez-vous de réunir périodiquement autour de vous
des compétences extérieures à votre entreprise,
un groupe de réflexion, un groupe de travail.

Note de l’auteur : le propos ici n’est pas de parler des organes de gouvernance « réglementaires » type Conseil d’Administration ou Conseil de Surveillance, qui s’imposent dès lors que l’actionnariat se diversifie, mais de la mise en place, en amont, comme un précurseur, d’un Advisory Board… (je ne trouve pas d’équivalent en langue française…). Certaines réflexions partagées dans ce post restent néanmoins valable pour un CA ou un CS !

Pour vous, dirigeant d’une PME-ETI, créer un Advisory Board, c’est tout simplement sélectionner un nombre restreint de personnes extérieures à votre entreprise avec lesquelles vous vous réunirez régulièrement : pour creuser des questions majeures, sur la gestion de votre entreprise, sa stratégie, sa gouvernance…

L’idée ? Sacraliser un temps de recul, trimestriel ou semestriel, une journée pour voir plus loin, pour envisager les choses sous un autre angle, pour desserrer le collet des urgences et vous centrer sur l’important, sur les enjeux à moyen et long terme.

Ce conseil réunira donc des personnes extérieures à votre entreprise. Vous en avez décidé. Ainsi, aucun de vos collaborateurs ne sera différencié de ses collègues, pas de fractures dans vos équipes. Surtout, nul ne sera distrait de ses responsabilités, de ses missions, de ses objectifs… Chacun à son poste. Vous au vôtre.

Il y a d’autres avantages à ce choix, et ils sont multiples.

Il peut vous permettre de bénéficier d’expertises particulières dont vous ne disposez pas en interne : elles seraient trop onéreuses – pour une utilité sans doute indiscutable, mais seulement ponctuelle.

Dans tous les cas, qu’ils soient experts ou généralistes, des regards extérieurs sont par nature des regards neufs. Ils nous invitent à reconsidérer les choses. Ils ouvrent d’autres horizons.

Par ailleurs, extérieurs à votre entreprise, les membres de votre comité ne seront pas pollués par des ambitions carriéristes. Ils ne seront pas embringués dans des rivalités claniques, des intrigues, des luttes d’influence ou de prestige…

Votre expression y sera plus libre.

Qui ?

Alors, qui allez-vous solliciter pour vous entourer ?

Pour répondre à cette question, d’autres questions.

Choisirez-vous nécessairement des personnes qui connaissent bien votre secteur d’activité ? Ou est-ce secondaire ? Ou même préférez-vous importer la culture d’un autre monde ? D’autres schémas de pensée ?

Vous faut-il des généralistes capables d’appréhender les problématiques globales d’une entreprise, son écosystème ?

Ou vous faut-il des compétences de spécialistes (exportation, digitalisation, finances et gestion, stratégie, marketing…) ?

Est-il préférable de vous entourer de gens qui connaissent bien votre entreprise – et qui vous connaissent bien, ou de gens plus neutres, plus objectifs ? Moins chaleureux ? Plus rationnels ?

Ces critères de choix posés, vous ne manquerez pas de réfléchir aux profils des personnalités adaptées, des personnalités qui vous soient complémentaires mais pas opposées, d’une culture et sensibilité différentes, mais qui partagent avec vous des valeurs clefs… Dans tous les cas, des personnes armées pour vous conseiller utilement !

Des conseillers, des conseilleurs ?

Vous conseiller ? Vraiment ?

Les conseilleurs ne sont pas les payeurs… Et rien ne va changer. Demain comme hier, vous assumerez seul vos décisions, pas les conseillers.

C’est ainsi, et c’est bien ainsi ! D’ailleurs, j’en fais le pari, vous n’êtes pas disposé à rogner votre liberté de décision, ni même à marchander votre indépendance. Vos décisions, vous voulez bien les discuter, mais pas les soumettre à une autorité extérieure, à la censure d’un comité !

Votre Advisory Board ne sera donc pas un organe de décision, mais de discussion, d’analyse… On n’y votera pas !

Vous continuerez de décider personnellement, et à l’occasion contre l’avis général, seul, fermement. Il vous y faudra parfois du courage, une puissance de conviction. Vous les puiserez dans votre expérience. Par le passé, vous avez certes commis des erreurs. Mais votre entreprise ne serait pas ce qu’elle est si vous n’aviez pas pris une ou quelques décisions majeures contre l’avis du grand nombre, seul, des décisions intuitives, instinctives, osées… Pas forcément à la portée des analystes !

Reste le rôle de conseil de votre comité. Il y faut les bonnes personnes, des personnes armées pour, notions-nous plus haut. C’est-à-dire ?

D’abord des personnes qui ne se satisfont pas de vous recommander des décisions.

Tu devrais faire ci… Vous devriez faire ça… À votre place, je… Le commun est prodigue de tels conseils. Ils ne coûtent pas cher et n’apportent à peu près rien.

Un conseiller digne de ce nom, même expert, ne se laissera pas aller à préconiser des décisions “finies”, ce que vous devriez faire… Plutôt que de vous dire quoi penser, il vous donnera à penser. Il stimulera votre réflexion, voire votre imagination. Son travail est d’apporter des éclairages complémentaires, de vous ouvrir à tel ou tel autre aspect des choses. Un conseiller utile vous accompagnera dans votre cheminement, et se gardera de vous proposer une décision “ clef en main ”, une conclusion.

Un conseiller efficient n’est pas un poteau indicateur, plutôt une boussole. Il vous aide à vous orienter, mais il n’indique pas la direction, où aller et quoi faire – la direction, c’est vous !

Le mot de la fin ? Le mot de la fin, vous l’avez compris, c’est vous qui l’avez, vous seul.

 

Retrouvez les articles précédents de cette série :
Diriger dans un monde incertain
Ai-je besoin d’un Directeur Général ou d’un Comité de Direction ?
Comment choisir un Directeur Général ?
Créer un Comité de Direction

 

 

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