Pourquoi certaines PME recrutent toujours les mêmes profils… et peinent à grandir ?

« Il faut qu’il connaisse notre métier. » « Il vient d’un grand groupe, il ne tiendra pas chez nous. » « Je ne suis pas certain qu’il ait le bon état d’esprit. » Ces phrases, vous les avez entendues, peut-être même prononcées lors de processus de recrutement. Chacune, prise à part, est raisonnable, et personne autour de la table n’a envie de la contester : ce sont des précautions de bon sens.

Prises ensemble, et répétées sur plusieurs recrutements, elles décrivent autre chose. Elles décrivent un portrait… celui du fondateur.

Un dirigeant recrute ce qu’il sait évaluer. Et il sait évaluer ce qu’il connaît, c’est-à-dire, pour l’essentiel, son propre parcours. Devant un candidat venu du même monde, il retrouve un langage, des repères, une manière de raisonner, et cette reconnaissance passe sans difficulté pour un jugement. Devant un candidat venu d’ailleurs, il perçoit des différences qu’il ne sait pas interpréter, et une différence qu’on ne sait pas interpréter se lit toujours comme un risque. Voilà la distinction qui fait tout le sujet. Évaluer, c’est mesurer un candidat à l’aune de ce que la fonction exigera demain. Reconnaître, c’est retrouver du déjà connu. Reconnaître est agréable, rapide, et cela a longtemps bien servi l’entreprise : dans les premières années, recruter son semblable est un excellent calcul.

Les sociologues appellent cela l’homophilie (« qui se ressemble s’assemble ! »). Rien de pathologique : un réflexe, simplement, qui survit à la situation qui l’avait rendu utile.

Cela se caractérise principalement par quatre façons de recruter… des clones.

Le clone sectoriel est le plus avouable. « Il faut qu’il connaisse notre métier. » Souvent vrai, parfois décisif. Mais écarter par principe ceux qui viennent d’ailleurs, c’est se priver des pratiques qui feront la différence dans cinq ans, quand votre marché aura changé. Ce qu’un autre secteur a déjà résolu, le vôtre le découvrira plus tard, et plus chèrement.

Le clone de taille se présente avec les mêmes apparences de prudence. « Il vient d’un grand groupe, il ne tiendra pas chez nous. » Il y a du vrai là-dedans, chacun a vu un directeur de grande maison s’épuiser faute de moyens. Reste que ces profils sont les seuls à avoir pratiqué ce que vous allez devoir faire : poser des processus, faire travailler ensemble des équipes qui ne se croisent plus dans le couloir. C’est de cela dont vous pourriez avoir besoin pour franchir une étape importante, un palier de croissance. Vous risquez de les écartez au moment précis où ils pourraient devenir utiles.

Le clone culturel est plus retors, parce qu’il ne se formule jamais comme un critère. « Il n’aurait pas le bon état d’esprit. » Arrêtons-nous sur cette phrase. Qu’est-ce que le bon état d’esprit, sinon le mien ? Elle ne désigne aucune compétence et ne se vérifie nulle part, mais elle suffit à écarter n’importe qui sans que personne ait à motiver sa décision. Dans certaines entreprises familiales, elle tient lieu de politique de recrutement pendant une génération.

Le clone hiérarchique, enfin, est le plus coûteux, et c’est celui qu’on célèbre. On promeut l’homme en place, loyal, qui connaît la maison et ne conteste rien. La nomination se présente comme une récompense, et elle en est une. Elle est aussi le choix de quelqu’un qui ne remettra jamais en cause l’organisation dans laquelle il a réussi. Qui dira que le modèle commercial qui a fait la maison commence à s’user ? Pas lui. Il le pense peut-être… il ne le dira pas, et vous ne le lui demanderez pas.

Pourtant les différentes phases de développement d’une entreprise ne demandent pas les mêmes profils. L’amorçage réclame des généralistes rapides, capables d’avancer sans mode d’emploi. La structuration demande l’inverse, des gens qui posent des processus sans tuer l’agilité qui a permis de survivre jusque-là. Le changement d’échelle appelle autre chose encore : des dirigeants qui ont déjà vécu un passage de seuil ailleurs, et qui savent ce qui casse à ce moment-là. Sans parler des différents contextes actionnariaux : familial, private equity, côté qui peuvent également influencer. Chaque phase exige des profils différents, parfois exactement celui que la précédente aurait refusé. C’est ainsi.

Sortir de cette situation si naturelle, qui freine la croissance de certaines PME, demande au dirigeant à la fois une grande capacité de recul et un réel courage managérial. S’il peut se faire aider pour prendre du recul (conseils, actionnaires, CS, etc.) le second point lui appartient.

PS : une excellente grille de lecture des étapes de développement d’une organisation et des « nécessaires » crises de croissance a été proposé il y a bien longtemps Larry Greiner (en 1972 et mis à jour en 1998). Ce modèle démontre que chaque période de croissance stable finit inévitablement par provoquer une crise interne. Pour continuer à grandir, l’entreprise doit résoudre cette crise en changeant de mode de management.