Les 90 premiers jours : lorsque le recrutement rencontre le réel !

Deux mois après son arrivée, un cadre présente en comité de direction une décision cohérente avec le mandat pour lequel il a été recruté. Le raisonnement tient… pourtant la réunion se passe mal. 

À la sortie, chacun possède son explication. Le dirigeant estime que le nouveau venu n’a pas encore compris certaines réalités de l’entreprise. Celui-ci pense qu’on l’a recruté pour faire évoluer les choses mais qu’on lui reproche maintenant d’aller trop vite. Un pair considère qu’il aurait dû consulter davantage. Son équipe se demande jusqu’où va réellement sa marge de manœuvre. 

Cette scène inventée permet de rendre visible un réflexe assez naturel : lorsqu’une prise de poste se tend, l’explication est souvent recherchée du côté de la personne. Le cadre serait trop rapide, trop prudent, insuffisamment politique ou moins autonome qu’on ne l’imaginait. 

C’est parfois le bon diagnostic, parfois la réalité est plus complexe et contrastée. 

Un recrutement repose sur une hypothèse d’adéquation. On évalue une personne, son parcours, ses compétences, sa manière de raisonner et d’agir, puis on confronte ces éléments à ce que l’on connaît du poste et de l’organisation. Aussi rigoureuse soit-elle, cette évaluation reste prospective. Elle cherche à anticiper la manière dont quelqu’un fonctionnera dans un environnement qu’il n’a pas encore expérimenté. Les premières semaines permettent d’observer en situation réelle l’adéquation imaginée au moment du recrutement entre l’individu et le système. 

Les travaux de Bauer et de ses collègues1 sur l’ajustement des nouveaux arrivants montrent notamment l’importance de la clarté du rôle, du sentiment d’efficacité personnelle et de l’acceptation sociale dans ce processus. Ces résultats invitent à ne pas réduire la réussite d’une prise de poste aux seules compétences individuelles.  

C’est particulièrement important pour un cadre expérimenté. Son autonomie professionnelle est précisément l’une des raisons pour lesquelles il a été recruté. Il sait tenir sa fonction, analyser une situation et prendre des décisions. Mais cette autonomie ne lui donne pas immédiatement la connaissance du contexte particulier dans lequel il doit agir. 

Un directeur financier peut parfaitement maîtriser son métier sans savoir qu’une décision théoriquement dans son périmètre suppose, dans cette entreprise, une discussion préalable avec un autre dirigeant. Ce n’est écrit dans aucun organigramme. Cela ne relève pas davantage d’une faiblesse professionnelle. C’est une caractéristique du système qu’il découvre. 

Prendre le poste et prendre le rôle ne sont donc pas exactement la même chose. Le poste peut être largement défini avant l’arrivée : responsabilités, objectifs, équipe, budget. Le rôle apparaît réellement au contact de l’organisation, lorsque le cadre découvre les interdépendances, les attentes et les marges de manœuvre qui détermineront sa capacité à agir. 

Relue ainsi, la réunion initiale devient plus ambiguë. 

Peut-être le cadre a-t-il effectivement décidé trop vite. Dans ce cas, la difficulté renseigne sur sa manière d’exercer la responsabilité et peut remettre en cause une partie de l’évaluation initiale. 

Peut-être aussi son mandat lui a-t-il laissé penser qu’il disposait d’une autonomie que l’organisation ne lui reconnaît pas réellement. Le problème porte alors moins sur la personne que sur la façon dont le rôle avait été défini. 

Une troisième lecture est possible : la décision est pertinente et le mandat clair, mais le nouveau cadre n’a pas encore construit les relations nécessaires pour la faire aboutir dans cette organisation. Il ne s’agit ni d’une erreur de recrutement ni d’un problème de fiche de poste, mais d’un ajustement encore incomplet entre une personne pertinente et un système qu’elle apprend à pratiquer. 

À comportement observable identique, les diagnostics conduisent à des décisions très différentes. 

C’est peut-être la fonction la plus intéressante des points réalisés à trente, soixante ou quatre-vingt-dix jours. Ils ne servent pas seulement à déterminer si le cadre « donne satisfaction ». Ils permettent de revenir sur l’hypothèse formulée lors du recrutement et de comprendre précisément où le réel s’en écarte. 

Les recherches menées2 auprès de nouveaux arrivants pendant leurs 90 premiers jours montrent notamment l’importance des interactions initiales avec les collègues et les supérieurs dans leur ajustement. Elles ne permettent pas de faire de 90 jours une durée universelle, mais elles confirment que les premières interactions constituent une donnée à part entière de la prise de fonction.  

Cela conduit à regarder autrement une difficulté apparue après quelques semaines. L’attribuer trop vite à l’individu peut conduire à remettre en cause un recrutement alors que l’écart se situe dans le rôle ou dans les conditions de son exercice. À l’inverse, invoquer systématiquement « l’organisation » empêcherait de reconnaître une inadéquation réelle. 

Avant l’arrivée, l’entreprise ne pouvait qu’anticiper cette rencontre. Les premiers mois lui donnent enfin matière à l’observer. 

Constater qu’un cadre rencontre une difficulté à J+60 ne dit donc pas encore que l’on s’est trompé de personne. Cela indique d’abord que l’hypothèse formulée au moment du recrutement vient de rencontrer le réel… et qu’il faut l’analyser pour comprendre ce que cela dit de la personne et du système. 

1. Bauer et al., Journal of Applied Psychology, 2007. 

1. Kammeyer-Mueller et al., Academy of Management Journal, 2013.