Les 90 premiers jours : lorsque le recrutement rencontre le réel !

Deux mois après son arrivée, un cadre présente en comité de direction une décision parfaitement cohérente avec le mandat pour lequel on l’a recruté. Le raisonnement tient. La réunion, elle, se passe mal.

À la sortie, chacun a son explication. « Il n’a pas encore compris la maison », pense le dirigeant. « On m’a fait venir pour faire bouger les lignes, et on me reproche d’aller trop vite », pense le nouveau venu. « Il aurait pu m’en parler avant », glisse un pair. Et l’équipe, qui a tout observé, se demande jusqu’où va vraiment la marge de manœuvre de son nouveau patron…

La scène est inventée. Vous l’avez pourtant sans doute vécue, d’un côté ou de l’autre de la table. Elle rend visible un réflexe naturel : quand une prise de poste se tend, on cherche l’explication du côté du nouveau venu. Trop rapide, trop prudent, pas assez politique, moins autonome qu’on ne l’imaginait. C’est parfois le bon diagnostic. Parfois seulement.

Car un recrutement n’est jamais qu’un pronostic. Vous avez évalué une personne, son parcours, ses compétences, sa manière de raisonner et d’agir, puis vous avez confronté tout cela à ce que vous saviez du poste et de l’organisation. Si rigoureuse soit-elle, cette évaluation anticipe la manière dont quelqu’un fonctionnera dans un milieu qu’il ne connaît pas encore. Les premières semaines sont le moment où le pronostic se confronte à la réalité. Pour un cadre expérimenté, l’épreuve a une saveur particulière. Son autonomie est l’une des raisons pour lesquelles vous l’avez choisi : il sait tenir sa fonction, lire une situation, trancher. Cette autonomie ne lui livre pas pour autant la carte du terrain. Un directeur financier peut maîtriser son métier sur le bout des doigts sans savoir qu’ici, une décision qui relève en théorie de son périmètre suppose une conversation préalable avec un autre membre du comité. Ce n’est écrit dans aucun organigramme. Ce n’est pas une faiblesse professionnelle non plus. C’est une propriété du système qu’il découvre.

Prendre le poste, prendre le rôle. Le poste se définit avant l’arrivée : responsabilités, objectifs, équipe, budget. Le rôle ne se révèle qu’au contact, quand apparaissent les interdépendances, les attentes tacites, les marges réelles…

Revenons au comité de direction. Le symptôme est le même pour tous les témoins. Le diagnostic, lui, peut prendre trois directions.

Le mauvais pronostic

Le cadre a décidé trop vite, sans consulter qui devait l’être, alors qu’il avait les moyens de le percevoir. La difficulté dit alors quelque chose de sa manière d’exercer la responsabilité, et remet en cause une partie de l’évaluation initiale. Il faut pouvoir le reconnaître. Invoquer « l’organisation » à chaque accroc serait une façon commode de ne jamais voir une inadéquation réelle.

Un terrain défavorable

Le mandat lui a laissé croire à une autonomie que l’organisation ne lui reconnaît pas. Le problème tient moins à la personne qu’à la façon dont le rôle a été défini, négocié, transmis. Les travaux de Bauer et de ses collègues¹ sur l’ajustement des nouveaux arrivants le rappellent : la clarté du rôle, le sentiment d’efficacité personnelle et l’acceptation sociale pèsent autant que les compétences. Si c’est le rôle qui est mal taillé, remettre en cause le recrutement revient à opérer le mauvais organe.

Laisser agir

La décision est juste, le mandat est clair. Le nouveau venu n’a simplement pas encore tissé les relations qui lui permettraient de la faire aboutir ici. Il n’y a ni erreur de casting ni la définition du rôle qui serait bancale, seulement un ajustement en cours entre une personne pertinente et un système qu’elle apprend à pratiquer. Les recherches menées auprès de nouveaux arrivants pendant leurs 90 premiers jours² montrent le poids des premières interactions avec les collègues et les supérieurs. Elles ne font pas de 90 jours une durée magique. Elles confirment en revanche que ces premiers échanges sont une donnée à part entière de la prise de fonction, et pas un simple décor. Le bon traitement consiste alors souvent… à ne rien prescrire, et à accompagner.

Un même symptôme peut donc conduire à trois décisions très différentes : revoir le recrutement, revoir le rôle, ou avoir la patience de permettre au nouveau venu de prendre la mesure du contexte Se tromper de diagnostic coûte cher dans tous les cas.

C’est peut-être la fonction la plus intéressante des points réalisés par le consultant qui vous a accompagné pendant le process de recrutement à trente, soixante ou quatre-vingt-dix jours. Ils ne servent pas seulement à déterminer si le cadre « donne satisfaction ». Ils permettent de revenir sur l’hypothèse formulée lors du recrutement et de comprendre précisément où le réel s’en écarte.

Encore faut-il entendre chacun. Le cadre ne dira pas au dirigeant ce qu’il confierait à un tiers, et le dirigeant non plus. C’est pourquoi nous ne refermons pas le dossier à la signature : nos consultants gardent le contact après l’arrivée, avec des points distincts auprès du recruté d’un côté et du client de l’autre. Deux auscultations, pour poser le bon diagnostic avant de prescrire quoi que ce soit.

Une difficulté à J+60 ne prouve pas que l’on s’est trompé de personne. Elle prouve que l’hypothèse a rencontré le réel. Reste à comprendre ce que le réel est venu dire… de la personne, ou du système.

1. Bauer et al., Journal of Applied Psychology, 2007.
2. Kammeyer-Mueller et al., Academy of Management Journal, 2013.