Coopératives agricoles : qui recruter ? Où trouver les meilleurs potentiels ? A quelles conditions ?

« La réussite d’une entreprise, c’est d’abord une question de personnes. »
« Il faut avoir les bonnes personnes aux bons endroits, c’est tout. »
« C’est l’humain qui fait tout. Si on n’a pas les bons, c’est pas la peine. »
« Que ça aille bien ou mal, ce sont les hommes qui font la différence. »

Ce sont là quelques-unes des réponses à la question : « Selon vous, quel est le facteur le plus déterminant dans la réussite d’une entreprise ? » posée à des décideurs (membres de Bureau de groupes coopératifs, DG, DAF, DRH, patrons de filiales…).

On constate une certaine unanimité sur ce point : une entreprise peut avoir les fonds propres, le fonds de roulement, l’équipement, le carnet de commandes, la stratégie à long terme… si elle n’a pas les personnes qu’il faut pour conduire son action, « c’est pas la peine. »

Mais avoirles personnes« qu’il faut » : tout est là…

« Les bonnes personnes aux bons endroits » :

  • Comment faire ?
  • Qui sont « les bonnes personnes ? »
  • les trouver ?
  • Comment les attirer ?
  • Comment s’assurer qu’elles seront placées « aux bons endroits ? »

Questions difficiles, qui relèvent d’enjeux plus ou moins vastes… s’agissant du secteur coopératif agricole, on peut en repérer quatre :

  • Un enjeu d’image : la notion de coopérative fait-elle fuir certains des meilleurs profils ?
  • Un enjeu géographique : l’éloignement de certains sites (de production, de collecte, de transformation, d’expédition…) est-il rédhibitoire pour d’excellents candidats ?
  • Un enjeu « métier » : le type de savoir-faire indispensable est-il trop spécifique pour avoir un choix satisfaisant ?
  • Un enjeu culturel : faut-il connaître le milieu agricole (voire en être issu) pour faire réussir une coopérative ?

L’image de la coopération agricole : Un atout ? Un handicap ? Un faux problème ?

Vieille rengaine : la notion même de coopérative ne serait pas compatible avec celles de performance ou de compétitivité.

« Vous comprenez bien que je ne peux pas communiquer sur le fait que nous sommes une coopérative : je suis obligée d’aller chercher le lait de tout le monde… »

Ce témoignage date d’une quinzaine d’années mais il vaut son pesant d’or : c’est celui d’une Directrice de la Communication d’un grand groupe coopératif agricole. « Le lait de tout le monde » : sous-entendu, y compris le lait de ceux qui travaillent mal ou, tout simplement, moins bien. Du reste, on a vu apparaître sur des packs de lait produit en coopératives agricoles : « lait de fermes sélectionnées. »

Le raisonnement, même inconscient, est le suivant :

  • La performance implique d’être sélectif ;
  • Or, le mutualisme coopératif implique d’être solidaires ;
  • Donc la coopération et la performance économique, ce n’est pas compatible (au mieux, on peut être compétitif dans la coopération mais c’est beaucoup plus difficile que hors coopération !).

A soi seul, l’utilisation systématique d’un mot de vocabulaire par les représentants de la coopération agricole renferme ce complexe existentiel : « privé. » « Le privé, » c’est ce qui désigne le secteur économique non coopératif. Formidable aveu : en creux, il est admis qu’une coopérative agricole ressemble à une organisation « de droit public… » dont il est admis a priori qu’elle est intrinsèquement, culturellement, étrangère aux notions de performance économique ou de compétitivité.

Coopératives agricoles2Pourtant, une coopérative agricole relève bien du droit privé : le statut coopératif n’est que l’une des formes juridiques des entreprises de droit privé. A proprement parler, on pourrait dire que le statut coopératif s’oppose au droit commun, ou qu’il s’en distingue. C’est, en fait, la notion de « collectif » qui pose problème : il y est rattaché des valeurs sympathiques, humaines, morales ; mais l’économie, le business, les affaires, le résultat : tout cela, finalement, c’est surtout du pragmatisme, de l’ambition, du travail et, surtout, la sanction du mérite.Bref : une affaire de performance individuelle.

Donc, quand on recrute, faut-il s’excuser d’être une coopérative ? S’en vanter ? Ne rien en dire ? La réponse pourra sembler décevante : au fond, cela n’a pas tellement d’importance.

Tout d’abord, la coopération agricole n’a objectivement à rougir de rien, question performance économique. Groupes de dimension internationale, marques prestigieuses, centaines de milliers d’emplois : en soi, l’univers des coopératives est aussi riche et varié que celui des entreprises de droit commun.

Finalement, ce qui distingue une coopérative d’une entreprise de droit commun, c’est le type de gouvernance : elle est adossée à la personne physique, au lieu d’être adossée à la quantité de capital détenu. C’est le fameux principe « Un homme, une voix. » Les autres spécificités du statut coopératif sont secondaires, s’agissant de convaincre un candidat de valeur de rejoindre l’entreprise.

Un regain de sens dans le rapport à l’actionnariat

La crise dite « financière » de 2008 a mis en exergue le décalage entre l’économie dite « réelle » et la finance, décalage que l’on peut retrouver entre les intérêts ou les objectifs d’un actionnaire et ceux d’un dirigeant d’entreprise. Quand il s’agit de maximiser la rentabilité des capitaux sur le court terme, la stratégie pourra sensiblement différer de celle qui vise à augmenter cette rentabilité sur la durée.

La chute de la durée moyenne de détention d’une action à la Bourse de New-York illustre cette évolution de nos économies : en trente ans, elle est passée de 5 ans à moins d’un an. Travailler dans une entreprise dont les actionnaires changent à ce rythme peut poser un problème de sens…

De ce point de vue, la coopération présente un avantage : les actionnaires sont là depuis longtemps et pour longtemps, ce sont eux qui dirigent l’entreprise, on peut même leur serrer la main chaque fois que se tient un Conseil d’Administration ou un Bureau !

« Ce qui compte, c’est le projet. »

Ainsi parle le DRH d’un grand groupe coopératif : le type de gouvernance n’est pas un enjeu. Ce qui est susceptible d’attirer un talent ou, à l’inverse, de le laisser sceptique, c’est le projet d’entreprise.

De ce point de vue-là, les entreprises coopératives ne sont ni mieux ni moins bien loties que les autres… et relativement à leurs spécificités statutaires ou juridiques, c’est la seule chose qui compte vraiment.

Coopérative, pas coopérative : la question n’est pas là. Comme pour tout recruteur, la question est celle de ce qui va attirer les meilleurs potentiels en termes de projet : l’identité de l’entreprise, son positionnement, sa stratégie, la mission qu’elle se donne, les objectifs qu’elle s’est fixés. Ce qui est donc important, c’est :

  1. Savoir formuler, décrire, raconter ce projet d’entreprise avec conviction, force de persuasion, pour donner envie et séduire ;
  2. Savoir le faire au contact des meilleurs potentiels susceptibles de rejoindre l’entreprise : mais cela suppose d’être au moins entré en contact avec eux. Et pour cela, il s’avère que la question de savoir les trouver importe moins de celle de savoir comment les repérer…

 L’éloignement géographique : un effet de seuil

« It’s quite charming… even if it’s, so to speak, in the middle of nowhere »

Phrase entendue au téléphone par un consultant qui décrivait, à un candidat anglophone pour un poste de Directeur commercial d’une grosse PME française, le lieu du siège de l’entreprise. « Au milieu de nulle part » : la formule vaut, hélas, pour un très grand nombre de sites de production, de collecte, d’expédition, de transformation.

Travailler à deux heures de route de l’agglomération la plus proche où l’on puisse trouver un minimum d’offre culturelle, une gare ou un aéroport correctement desservis et quelques établissements scolaires de saine réputation, c’est souvent rédhibitoire pour toute une catégorie d’acteurs : les quadragénaires pères ou mères de famille dont les aînés ne sont plus des enfants sans être des ados autonomes.

« Je mens un peu sur la distance qui nous sépare de [la capitale régionale], histoire d’endormir tout soupçon inutile à un stade prématuré du recrutement » : aveu éloquent du DRH d’un grand groupe coopératif, pourtant loin d’être parmi les moins bien lotis, question éloignement géographique.

Attirer dans un « coin paumé » un cadre dirigeant où il devra emménager avec toute sa famille – sauf à s’en séparer, c’est une gageure. Dommage, lorsqu’il s’agit de retenir un profil qui a tout d’une perle.

On touche là une réalité du marché de l’emploi qui n’est pas évidente : en première approche, on pourrait penser que le taux de chômage est tel que le vivier de bonnes recrues potentielles est suffisamment fourni. Il n’y aurait qu’à choisir.

« Il faut pratiquement faire de l’éducation… je me heurte souvent à des opérationnels qui ont l’impression que je n’ai qu’à piocher. Le décalage entre le fantasme du mouton à cinq pattes et la réalité du marché du travail est souvent énorme. »

Coopératives agricoles3Tel est le témoignage du Directeur d’une véritable agence interne à une multinationale, chargé de la politique RH du groupe et, accessoirement, de recruter des dizaines de milliers de personnes par an. « Faire de l’éducation » : faire comprendre que, parmi tous les candidats potentiels à un poste, surtout un poste à responsabilités, il faut faire le tri entre ceux qui « tirent sur tout ce qui bouge, » ceux qui viennent « pour voir » et ceux qui sont sélectifs dans leur recherche.

C’est dans cette troisième catégorie qu’on trouve les perles : les candidats qui ont choisi votre entreprise, votre offre. Et là encore, savoir où ils sont n’est pas la bonne question : il est impossible de le savoir à l’avance.

Ce qui compte, c’est l’effet « rencontre » : deux personnes découvrent, au contact l’une de l’autre, qu’elles ont envie de travailler ensemble. Pour y parvenir, le processus, la méthode importent plus que le sourcing. Nous y reviendrons.

La connaissance du métier : un « plus » ou un prérequis ?

« Au fond, c’est difficile de trouver un bon directeur d’usine, point. Quel que soit le secteur. »

Ainsi parle le DRH d’un groupe coopératif… après avoir insisté sur quelques spécificités « métier » qui rendent l’expérience professionnelle de telle ou telle activité a priori indispensable.

Les spécificités, le monde agricole adore en revendiquer. Cela fait partie de l’identité du secteur. Mais l’idée que la connaissance « métier » est incontournable, c’est l’exigence la plus banale à laquelle soit confrontée un recruteur, quel que soit le secteur d’activités.

C’est une exigence qu’il faut toujours challenger. Au fond, qu’est-ce qui est important ? Un bon patron d’usine, un bon directeur de BU est-il avant tout un opérationnel qui sait faire, ou bien un manager qui sait faire faire ? Au fond, s’agissant d’agriculture et d’agroalimentaire, la seule spécificité vraiment importante n’est-elle pas liée à la réglementation portant sur les produits vivants ?

« Il y a ceux qui aiment faire, ceux qui aiment faire faire, ceux qui aiment convaincre de ce qu’il faut faire et ceux qui aiment analyser ce qui est fait. A côté de ces grandes tendances, le background parcours / formation est secondaire. »

Témoignage d’un manager de transition qui a restructuré des dizaines d’entreprises : question assessment, recrutement, « bonnes personnes aux bons endroits, » son expérience est fournie et lui autorise, aujourd’hui, ce jugement de bon sens, plus profond qu’il n’y paraît.

Confier une filiale, une BU, un centre de production ou de transformation à quelqu’un, c’est un pari : l’erreur se chiffre vite, souvent avec beaucoup de zéros. Il est rassurant de choisir quelqu’un dont on se dit qu’il connaît au moins le métier. Mais ce n’est pourtant pas ce qui compte le plus.

« Trouvez-moi quelqu’un qui connaît le métier, ou l’environnement client, à la limite je m’en fous. Mais il me faut un type qui en veut, qui a envie de réussir. Je préfère quelqu’un qui apprend vite qu’un type qui sait déjà tout. »

Cahier des charges du patron d’une entreprise de services ayant pour clients tous les plus gros groupes céréaliers : comment fait-on pour trouver un candidat « qui en veut » ? Pas avec des mots-clés appliqués à des CV…

Etre issu du milieu agricole ou d’ailleurs : les conditions pour que la greffe prenne

« Le vivier se tarit » : ainsi parle le DRH d’un groupe coopératif qui évoque les recrutements « issus » du milieu agricole. De fait, la source n’est plus ce qu’elle était. Certains réfléchissent à la création de pépinières, par la mise en place de parcours et de formations.

L’enjeu ? Une question de « greffe. » Avoir un bon contact sur le terrain, maîtriser les codes « paysans, » être à l’aise et se faire accepter : tout cela ne s’improviserait pas, et « l’importation » d’un profil totalement étranger à cette culture « terroir » ou agricole présenterait le risque d’un rejet de greffe.

Coopératives agricoles1Pourtant, est-ce qu’il est si difficile de caractériser ce qui est nécessaire pour que la mayonnaise prenne ? Une personnalité authentique (les paysans ont horreur des phraseurs), humble (ils ont horreur de sentir qu’on les regarde de haut), intègre (la parole donnée a souvent plus d’importance qu’un papier signé), curieuse (curiosité pour leur métier, leurs produits, leur savoir-faire), sincère (l’engagement dans ce qu’on fait est une valeur fondamentale du milieu agricole, particulièrement parmi les professionnels qui « prennent des responsabilités, » c’est-à-dire acceptent des mandats).

Seulement voilà : ce sont autant de critères qu’un parcours professionnel synthétisé sur une page ou deux ne met pas en lumière. Et une prise de contact sous forme de quelques entretiens ne permet pas toujours de les évaluer. D’où l’importance sur cette dimension « culture » qu’une origine, une expérience significative peuvent plus ou moins garantir.

Mais comme le vivier « se tarit » et que la mise en place de sa propre pépinière est un processus long et compliqué, donner trop d’importance à ce critère « origine » ou « expérience dans le milieu » revient à se priver de beaucoup de potentiels… dont, une fois encore, la question n’est pas de savoir où ils sont mais comment les identifier.

Trouver les meilleurs potentiels : non pas «  » mais « comment »

Résumons-nous. Pour avoir « les bonnes personnes aux bons endroits, » il faut trouver, attirer et convaincre des candidats qui :

  • Seront séduits par le projet d’entreprise ;
  • Ne découvriront pas tout des conditions de travail pour avoir été sélectifs et proactifs dans leur candidature ;
  • Auront la personnalité adéquate par rapport aux attendus du poste, la culture d’entreprise et à l’environnement professionnel.

Bref : des perles. Par définition, rares et difficiles à dénicher : on peut, au mieux, avoir une idée de là où elles se trouvent, mais on ne sait jamais exactement où ni qui elles sont, à l’avance. Partant, comment faire ?

  • Il faut tout d’abord un bon filet de pêche : un filet sur mesure, confectionné tout exprès pour le besoin à couvrir, selon les spécificités de l’offre rendue attractive ;
  • Il faut ensuite plonger le filet aux bons endroits : avoir pris le temps de comprendre quelles sont les proximités « métier » et « secteur » qui permettent d’élargir la recherche et de disposer, ainsi, du maximum de choix ;
  • Il faut alors trier dans tout ce qui est pris dans les mailles du filet : prendre le temps d’examiner toutes les candidatures et prendre celui de rencontrer toutes celles qui le méritent ;
  • Il faut enfin savoir ouvrir les coquillages et voir ce qu’ils contiennent : avoir les outils qui permettent de cerner une personnalité, de la caractériser, d’aller au-delà de ce qui est visible ou approchable en entretien pour évaluer son adéquation avec ce qui est attendu.

C’est donc le process qui est important : il permet de construire le résultat, qui ne peut pas être connu à l’avance ni obtenu par simple sélection, directe et grossièrement caractérisée.

Au bout du compte, les particularités du secteur coopératif agricole ne sont pas tellement singulières, pour ce qui est d’avoir « les bonnes personnes aux bons endroits » : c’est difficile, mais pas vraiment plus que dans la plupart des autres secteurs. Ce qui compte, finalement, c’est la conscience que l’on a de cette difficulté et de la meilleure façon d’y faire face : privilégier les process qui feront la part belle à l’évaluation de ce qu’il y a de plus complexe et de plus mystérieux chez un candidat, sa personnalité.